Flow.Control. ist das Thema des 15. Deutschen Trendtags im September. Warum ist aus Ihrer Sicht dieses Thema so brisant?

Das Prinzip „Flow“ ist interessant, weil es in verschiedenen Bereichen auftritt: bei den Kapitalmärkten ebenso wie im Bereich der Technologie. Beschleunigung ist ein permanentes Thema ebenso wie Liquidität und Cash. Auf der anderen Seite stellt sich die Frage: „Wie können wir das überhaupt noch kontrollieren?“ Märkte sind heute zunehmend global, während der Gesetzesrahmen immer noch national ausgerichtet ist. Wir haben zwischen „Flow“ und „Control“ einen sehr großen Widerspruch. Und dieser Widerspruch wird vermutlich immer größer werden. Die Anzahl der Dinge, die wir nicht mehr beherrschen, nimmt dramatisch viel schneller zu als die der Dinge, die wir beherrschen.

Es geht also nicht nur um den Daten-Flow.

Technologie ist der „Flow“, der die ganze Entwicklung prägt. Technologie wird zu unserem Schicksal. Wie wir mit Technologie umgehen, entscheidet wesentlich über unseren Erfolg. Die Nutzung der Technologie bestimmt, wer und was wir sind. Wie ich Technologie nutze, ist heute viel relevanter, als welcher Ideologie ich anhänge. Ob ich ein Anhänger des nordkoreanischen totalitären Systems oder der Tea-Party und Sarah Palin bin – all das spielt eigentlich gar nicht so eine große Rolle im Vergleich zu der Frage, wie ich Technologie nutze.

Was bedeuten diese Entwicklungen für das unternehmerische Handeln?

Die entscheidende Frage lautet: „Wie kann ich mit den verrücktesten Widersprüchen umgehen?“ Dazu gehört, was man heute – ich bin sicherlich nicht der Erste gewesen, der es so genannt hat – „hybrides Denken“ nennt. Es geht darum, das traditionell hoch spezialisierte, professionelle Denken und den disziplinierten Zugang zu einem Thema aufzubrechen, indem ich versuche, in Widersprüchen zu denken. Wir haben immer nur gelernt, das eine oder das andere, aber nicht auch das Dritte zu denken.

Was heißt das konkret?

Man muss wegkommen von Unipolaritäten à la „Wir wissen sowieso, wie es richtig ist!“ oder von Bipolaritäten, in denen „entweder Schwarz oder Weiß“ gilt. Es geht darum, mit diesen Widersprüchlichkeiten spielen zu lernen und nicht mehr in Ausschließlichkeiten zu verharren. Dann kommt man automatisch zu eher modularen Modellen. Wir sehen die Dinge noch zu stark ideologisch. Jemand ist ein Kapitalist oder ein Sozialist. Jemand ist ein Guter oder ein Böser. Ist nun ein Chinese, der mich kopiert, ein Guter oder ein Böser? Er ist einfach anders. Und wir müssen lernen, damit umzugehen.

Wie zeigt sich das Spiel mit Widersprüchlichkeiten in der konkreten Unternehmenspraxis?

Wir sehen das zum Beispiel im Pricing im Prinzip „Freemium“ – Free and Premium. Etwas ist nicht mehr ausschließlich ein Premiumprodukt, sondern gekoppelt an ein Gratisprodukt. Google kann seine Produkte gratis abgeben, weil es mit Google-Ads im Premiumbereich so viel Geld verdient, sodass es immer mehr Dienstleistungen kostenlos anbieten kann. Just for fun. Alles, was hilft, mein Unternehmen weiterzubringen, hilft mir, Kontrolle zu erlangen. Dazu muss ich aber in diesem Fall immer mehr gratis abgeben.

Ein anderes Bespiel wäre – zurückblickend auf einen früheren Trendtag – die Erkenntnis, dass, je mehr wir in einer global vernetzten Welt leben, der Nachbar immer wichtiger wird. Hier werden die Aspekte „global“ und „local“ zum Prinzip „glocal“. Globaler Erfolg ist nur möglich, wenn auch das Lokale gefördert und ernst genommen wird.

Inwiefern ist auch der einzelne Konsument von solchen Widersprüchen betroffen? Wie können Unternehmen ihn unterstützen?

Zum Beispiel beim Thema der Aufweichung von Arbeitszeit und Freizeit – Stichwort „Work-Life-Balance“. Ich nenne es nur mehr „work style“. Die Frage, wie ich mein Privatleben mit der Arbeitszeit in Einklang bringe, bestimmt mein Leben im Ganzen. Der richtige „work style“ bestimmt letztendlich meinen Lifestyle. Im Hotelbereich haben wir es nicht mehr traditionell entweder mit einem Geschäftskunden oder Freizeitkunden zu tun, sondern mit einem „Bleisure“-Kunden. Er verbringt einen Teil seiner Zeit im Hotel als Business-Mensch und gleichzeitig einen Teil als Leisure-Kunde. Dieser Kunde will einen Internetzugang; er will aber auch eine Körpermassage, Sport treiben und ein Fitnessfrühstück. Man muss also Kontrolle über zwei Bereiche haben, die früher klar getrennt und dadurch sehr viel einfacher zu steuern waren.

Das Prinzip „Hybridität“ lässt sich also überall anwenden, wo Widersprüche auftreten.

Genau. Sie haben auch „hybrides Kapital“ – Kapital, das weder Eigenkapital noch Schulden ist, sondern eine Mischform. Sie haben „hybride Geschäftsmodelle“, in denen es nicht um ein Produktmodell oder um ein Dienstleistungsmodell geht, sondern um eine Mischung aus beidem. Es gibt auch „hybride Automobile“, bei denen man verschiedene Antriebstechnologien kombiniert, und „hybride Software“, die auf verschiedenen Betriebssystemen läuft. Hybridität kommt in verschiedenen Bereichen immer mehr auf.

Welche Fähigkeiten benötigen Unternehmenslenker für „hybrides Denken“?

Unsere Methoden und Theorien sind sehr stark angstgetrieben und daher auf „Kontrolle“ aus. Es gilt, kritisch gegenüber allem zu sein. Ich glaube nicht, dass das die Zukunft ist. Wir müssen ausprobieren und experimentieren. Ich muss bereit sein, dem anderen einen Vertrauensvorschuss zu geben, obwohl ich ihn in seiner Kultur noch nicht wirklich verstehe. Es geht also auch darum, nicht zu früh ein definitives Urteil abzugeben. Das macht uns am meisten Mühe, denn wir sind sehr stark geprägt von bestimmten Vorstellungen von Macht und Beurteilung. Lassen wir also einfach mal Hoffnung spielen, nicht die definitive Einschätzung.

Mehr Gelassenheit ist demnach angesagt.

Man muss aufhören zu glauben, irgendwann habe man etwas verstanden, irgendwann habe man es wieder im Griff. Flow.Control. besteht nach meinem Verständnis gerade darin, immer mehr Dinge zu lassen, die man eben nicht mehr beherrscht. Und der einzige Weg, Kontrolle zu behalten, liegt im klugen Experiment mit dem Unbeherrschbaren.

Wie kann man den Risiken beim Umgang mit dem Unbeherrschbaren entgehen?

Schöne Modelle wie “freemium” und “glocal” bedeuten immer auch, dass ich teilen muss. Das ist das Verrückte: Ich muss immer mehr weg geben. Ich muss flexibel sein in allem, was meine Anpassungsfähigkeit stärkt. Gleichzeitig muss ich mich fragen: Was ist meine Substanz? Wenn man überleben will, braucht man seine eigenen Prinzipien, die man nicht preisgeben darf. Jede starke Marke hat irgendwas, das sie nicht aufgeben darf. Wenn Apple plötzlich sagen würde: „Hmmm, Design ist uns jetzt nicht mehr so wichtig“ – dann würden sie den Kern ihrer Stärke preisgeben und vergleichbar werden.